走過最爲困難的(de)2009年和(hé)最爲複雜(zá)的(de)2010年，世界經濟即将走完最關鍵的(de)2011年。毋庸置疑，通(tōng)脹、漲薪、土地資源緊張、貨币政策緊縮，這(zhè)些中國經濟轉型過程中經曆的(de)陣痛，讓所有的(de)中國企業面臨嚴峻的(de)挑戰，民營企業更是概莫能外。

面對(duì)這(zhè)一系列并不讓人(rén)輕松的(de)挑戰，民營企業如何在經濟轉型之中維系基業長(cháng)青、在同業競争中保持不敗？或許我們可(kě)以回望改革開放三十多(duō)年的(de)中國民營企業發展曆程，來(lái)找到民營企業未來(lái)的(de)成長(cháng)密碼。

爲生存：找産品、賣産品

在許多(duō)企業的(de)草(cǎo)創初期，求生存是企業的(de)第一位。在這(zhè)個(gè)階段，所有的(de)創業者都“起的(de)比雞早、吃(chī)的(de)比豬差、幹的(de)比牛累”，忙來(lái)忙去，核心無非是“發現産品、推銷服務”。

這(zhè)個(gè)階段的(de)中國企業，就像人(rén)的(de)童年期一樣，對(duì)未來(lái)充滿了(le)好奇和(hé)渴望；在事業上，對(duì)一點點成績，就像單純的(de)孩子一樣，充滿了(le)歡樂(yuè)和(hé)滿足；對(duì)一點點挫折也(yě)像個(gè)孩子一樣，充滿了(le)沮喪和(hé)動搖。

“我們在創業期就是争取有飯吃(chī)、有事做(zuò)”提及廣博初創時(shí)期的(de)最深印象，王利平一句簡單的(de)回答(dá)，道出了(le)民營企業初創時(shí)期的(de)共同特點。就像廣博從最初做(zuò)彩印包裝，到生産本子、相冊等文具産品，其實就是企業不斷的(de)找市場(chǎng)、賣産品的(de)一幅曲線圖。

如同浙商當年的(de)四千萬精神，其實就是在生活壓力下(xià)逼迫出來(lái)的(de)。對(duì)于創業者，千方百計尋找和(hé)獲取資源，來(lái)完成活下(xià)去的(de)任務目标，這(zhè)種出于生存本能而激發起的(de)探索精神，永遠(yuǎn)值得(de)企業家們記取。

爲發展：練技術 抓管理(lǐ)

掘到了(le)第一桶金的(de)民營企業慢(màn)慢(màn)地開始思考如何讓自己活的(de)更加滋潤，特别是看到外國企業輕輕松松賺取著(zhe)比自己大(dà)十倍甚至是數十倍的(de)利潤空間時(shí)，強烈的(de)欲望促使企業通(tōng)過練技術、抓管理(lǐ)在市場(chǎng)競争中樹立優勢，去争搶更多(duō)資源。

“企業要有更大(dà)的(de)發展，隻有不斷的(de)強大(dà)自己”， 王利平這(zhè)樣總結廣博在這(zhè)個(gè)階段的(de)戰略理(lǐ)念。從1996年就注冊了(le)“廣博”商标到中國馳名商标、中國名牌、中國出口名牌，這(zhè)一時(shí)期的(de)廣博，就是在不斷的(de)強化(huà)品牌建設，集中精力進行研發和(hé)營銷，努力實現從制造型企業向創新型企業的(de)轉型。

爲了(le)讓廣博擁有全球視野，實現文化(huà)的(de)大(dà)融合。廣博先後在香港、美(měi)國洛杉矶、阿聯酋迪拜成立3家營銷公司，布局于比利時(shí)、意大(dà)利等20多(duō)個(gè)代理(lǐ)機構。通(tōng)過加強與各個(gè)國家和(hé)地區(qū)的(de)知名文具品牌的(de)合作和(hé)交流，強大(dà)自己的(de)設計能力、制造能力和(hé)市場(chǎng)拓展能力，加強技術改造和(hé)産業升級，逐步向自主品牌、自主創新的(de)國際高(gāo)端文具品牌市場(chǎng)發展。

思維差距決定管理(lǐ)差距，事實證明(míng)，企業要進一步發展養大(dà)離不開在管理(lǐ)思維上快(kuài)人(rén)一步，在技術上擁有一技之長(cháng)，廣博就是在快(kuài)速搶占市場(chǎng)先機的(de)前提下(xià)實現在競争激烈的(de)市場(chǎng)中走在前列。

爲長(cháng)久，要升級 要融合

在經曆了(le)世界經濟的(de)跌蕩起伏，大(dà)浪淘沙後存留下(xià)來(lái)的(de)民營企業，面對(duì)轉型升級機制的(de)重壓，科技創新仍然是實業制造及新興産業能否振興的(de)命脈所在，而核心優勢的(de)集聚是各企業能否順利上岸的(de)關鍵。

這(zhè)個(gè)階段，企業不僅要活得(de)好，而且要活得(de)有尊嚴，這(zhè)不僅取決于你表現得(de)比人(rén)強大(dà)，還(hái)取決于企業是否有穩定的(de)表現，是否有足夠的(de)抗風險能力，是否可(kě)以引領同行業的(de)發展，重點在于吸引社會資源，以自己爲主體去做(zuò)大(dà)蛋糕。

特别是經過三十多(duō)年的(de)發展，中國傳統産業已經形成了(le)許多(duō)過剩的(de)産能，也(yě)沉澱了(le)大(dà)量閑置的(de)資本，而且由于投資渠道和(hé)原有産業投資空間的(de)缺乏，這(zhè)些巨量資本的(de)總體利用(yòng)效率偏低，而另一方面很多(duō)企業轉型升級，尤其是發展新興産業急需資本投入，這(zhè)就形成了(le)一個(gè)巨大(dà)的(de)空白地帶。

在中國金融市場(chǎng)開放尚不能完全到位的(de)情況——由于國内民營金融機構的(de)弱小，由于對(duì)國家經濟安全的(de)考慮——産業資本與金融資本的(de)融合就成爲此階段的(de)必需，這(zhè)既可(kě)解決産業資本的(de)出路問題，又能提升金融服務業的(de)發展水(shuǐ)平。

仔細觀察一些央企、大(dà)型企業集團以及金融機構的(de)動态，可(kě)以清楚地看到，以某一主體實業爲依托，布局金融控股模式，獲取最大(dà)化(huà)融資能力，全線發動并購(gòu)重組，建立“主體實業+金融服務”體系，正成爲中國優秀企業集團應對(duì)全球競争的(de)最佳選擇。

廣博認爲現在是輪到實業龍頭發力的(de)時(shí)候了(le)。“全球化(huà)資源配置提升核心競争力”、“總部經濟打造創新型産業集群”、“優化(huà)結構助推企業資本擴張”廣博已經清晰的(de)規劃出企業未來(lái)十年的(de)發展藍圖。

“現在我們就是要圍繞‘實業核心、産融雙驅’的(de)戰略，實施‘兩步走’規劃，積極謀劃産業戰略布局，通(tōng)過資本與管理(lǐ)輸出的(de)方式進行産業外包，布局全球化(huà)營銷網絡，形成以制造業爲核心，以新材料、股權投資爲兩翼産業格局，努力将廣博打造成産業多(duō)元、産融結合、全球運營的(de)企業集團。”提及未來(lái)王利平了(le)然于胸。

爲利人(rén)：做(zuò)平台 促發展

經濟有周期，企業興衰同樣也(yě)有周期。觀察西方存續上百年的(de)公司或者家族，至今仍有無窮活力的(de)，往往都是以資本的(de)形式存在，中間産業或商業形态多(duō)次變遷，并且曆經了(le)從創業到企業、從企業到事業、從事業到樂(yuè)業的(de)戰略演進，再由種種原因重歸創業，往複循環的(de)發展。

在這(zhè)一階段的(de)顯著特征是企業已經從做(zuò)産品升級到做(zuò)平台，并最終實現做(zuò)行業生态與環境的(de)目标，這(zhè)一階段企業既不是去搶奪資源，也(yě)不一味吸引社會資源爲自己所用(yòng)，而是把生意當成一種享受，給自己和(hé)别人(rén)以享受，爲幫助他(tā)人(rén)更好地開發和(hé)利用(yòng)資源，還(hái)能主動貢獻出自己的(de)資源，以促進整體行業或區(qū)域的(de)生産效率，讓人(rén)們的(de)生意、生活變得(de)更輕松、更享受。

整合是創新，更是生産力。一個(gè)做(zuò)全産業鏈的(de)企業并不一定是僅從成本利益出發，而多(duō)數是從價值出發。隻有善于整合産品、品牌、服務等有效資源，才能實現産業鏈的(de)持續升級。全球經濟一體化(huà)發展，使得(de)每個(gè)企業都面臨著(zhe)同等機遇，在商機面前，企業需要從“制造”轉向“整合”，推動企業在科技實力、管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)整合能力上同步發展。

廣博認爲，在企業做(zuò)平台的(de)階段，企業之間是相互妥協的(de)，相關的(de)企業将會緊密聯合，在平台内部形成一榮俱榮一損俱損的(de)格局，提倡共生共榮的(de)合作，不必争搶某個(gè)企業、某個(gè)行業的(de)主控權，隻需要爲整個(gè)生态貢獻價值，就能從中獲取自己的(de)收益。

“創新無處不在，我們需要改變的(de)，恰恰是戰略理(lǐ)念”。王利平說，廣博要努力探索民營企業創新發展新路徑，通(tōng)過以資本爲紐帶和(hé)牽引，建立起以自身制造業與金融業爲核心的(de)新型商業生态鏈，從主要推進集團内部産業資本對(duì)接金融資本，轉向爲主要推進集團内外的(de)産業資本與金融資本融合，以多(duō)種形式推動同行、同區(qū)域以及極具潛力的(de)其它産業資本轉向金融資本。

這(zhè)也(yě)将是廣博發展的(de)終極目标。