甯波海伯集團成立于1988年，經過三十多(duō)年的(de)發展已成爲一家專業從事釣具、獵具、船舶新能源動力産品的(de)研制、生産和(hé)銷售的(de)國家級高(gāo)新技術企業集團，大(dà)戶外和(hé)新能源雙賽道奔跑，并且在細分(fēn)市場(chǎng)保持行業前列。公司先後榮膺國家級專精特新“重點小巨人(rén)”企業、中國輕工業科技百強企業、中國釣具十強企業等榮譽，并獲得(de)2021年度省部級科學技術一等獎、市單項冠軍等獎項。海伯目前已成爲水(shuǐ)上新能源動力領域國際先進企業，跻身世界船舶新能源動力研制三大(dà)基地之一，出貨量連續5年位居世界第二，國内市場(chǎng)占有率達到50%，屬于國内船舶電動力行業領導品牌。

企業是人(rén)的(de)企業，人(rén)才是企業最核心的(de)競争力，過去講“得(de)人(rén)才者得(de)天下(xià)”，現在是“得(de)人(rén)才者得(de)市場(chǎng)”，是因爲無論從政治還(hái)是經濟角度來(lái)說，人(rén)才都是最寶貴的(de)資源，尤其是創新技術人(rén)才更是寶貴。對(duì)此我們深有體會，因爲海伯的(de)整個(gè)創業創新過程就是一個(gè)創建人(rén)才團隊的(de)過程。海伯集團從校辦企業脫胎而來(lái)，技術人(rén)才的(de)緊缺始終是制約企業高(gāo)速發展的(de)瓶頸，我們的(de)體會是立足于現有環境的(de)競争，從戰略高(gāo)度更新人(rén)才觀念，是創新型技術人(rén)才團隊建設的(de)前提。爲此我們提出海伯目前整體人(rén)才隊伍建設的(de)幾點工作内容以及想法跟各位交流。

一、更新人(rén)才意識和(hé)人(rén)才觀念，從戰略高(gāo)度建設創新人(rén)才隊伍

現在是一個(gè)以知識、技術爲主宰的(de)全新經濟時(shí)代，人(rén)力資源與知識資本優勢成爲衡量企業整體競争力的(de)标志，隻有能夠吸納、留住、開發、激勵一流創新人(rén)才的(de)企業才能成爲市場(chǎng)上真正的(de)赢家。根據這(zhè)樣的(de)認識，我們決定對(duì)高(gāo)素質創新人(rén)才的(de)引進、培養、選拔及任用(yòng)由集團最高(gāo)層和(hé)各分(fēn)子公司負責人(rén)親自抓，對(duì)創新人(rén)才給與待遇上的(de)傾斜政策，加大(dà)“腦(nǎo)袋”投入，把創新人(rén)才作爲企業的(de)資本進行投資。

目前海伯有6塊省級技術中心的(de)牌子支撐海伯整體創新的(de)結構，包括省級企業技術中心、省級智能船用(yòng)電動力研究院，省級博士後工作站、省級大(dà)師工作室等等，形成了(le)包括博士後1名，博士2名，碩士6名，市級領軍及拔尖人(rén)才7名、高(gāo)級工程師10名、高(gāo)級技師34名的(de)将近150人(rén)的(de)企業創新隊伍，海伯比較系統地提出并著(zhe)手建立了(le)以“一個(gè)提高(gāo)，兩個(gè)确保，三個(gè)暢通(tōng)”的(de)“123人(rén)才開發機制”。其中“一個(gè)提高(gāo)”就是要不斷提高(gāo)對(duì)人(rén)力資源工作的(de)認識，把人(rén)力資源擺到“企業第一資源”的(de)位置，集團的(de)各級一把手要成爲人(rén)才工作的(de)第一責任人(rén)。“兩個(gè)确保”就是确保企業發展中擁有“足夠合适的(de)人(rén)”，确保各級管理(lǐ)者有一個(gè)合理(lǐ)的(de)人(rén)才培養和(hé)團隊建設規劃。“三個(gè)暢通(tōng)”就是要做(zuò)到上下(xià)溝通(tōng)的(de)渠道暢通(tōng)，人(rén)才引進的(de)渠道暢通(tōng)，人(rén)才能力提升的(de)渠道暢通(tōng)。

二、彰顯匠(jiàng)心傳承，鑄就海伯未來(lái)發展之魂

爲有效促進員(yuán)工的(de)培養與發展，切實提升員(yuán)工技能及業務知識，充分(fēn)發揮公司技術骨幹人(rén)才的(de)“傳、幫、帶”作用(yòng)，進一步保障集團人(rén)員(yuán)的(de)穩定性，海伯自2018年起，針對(duì)生産一線人(rén)員(yuán)正式啓動“師帶徒”新工管理(lǐ)模式。與以往的(de)“師帶徒”相比，對(duì)于師傅的(de)要求更爲嚴格。從師傅的(de)選拔上，除了(le)需滿足師傅的(de)基本條件外，還(hái)需要進行包括筆試、實操等相關的(de)“師傅資格選拔”，通(tōng)過後方可(kě)成爲正式的(de)企業認定的(de)師傅。而成爲師傅隻是第一步，海伯的(de)師帶徒重點是雙向培養，一方面通(tōng)過師傅，對(duì)新員(yuán)工進行引導、幫助以及技能培養，另一方面，對(duì)師傅的(de)領導能力、管理(lǐ)能力進行培養。所以在整個(gè)體系運行過程中，海伯會定期對(duì)師傅及其徒弟(dì)進行階段性考評。對(duì)于徒弟(dì)，則以技能學習(xí)成果進行主要考評方式。而對(duì)于師傅能力的(de)評價，除了(le)與徒弟(dì)的(de)技能考評成績之間聯系緊密外，師徒關系也(yě)是重要的(de)組成部分(fēn)，雙方亦師亦友共同進步，相輔相成。截止目前，海伯已獲得(de)師傅資格人(rén)數70餘人(rén)，出師150餘位。

三、不斷完善創新人(rén)才激勵及發展機制，引爆人(rén)才創新力

建立優勝劣汰的(de)人(rén)才競争和(hé)公平、公正、公開的(de)人(rén)才評價機制，效酬挂鈎的(de)分(fēn)配機制以及雙通(tōng)道晉升機制。爲規範海伯集團技術人(rén)員(yuán)職位職級管理(lǐ)，通(tōng)過營造公平、公正、公開的(de)競争機制，激勵員(yuán)工提升個(gè)人(rén)素質與能力，提升組織績效，實現員(yuán)工職業發展與公司發展的(de)統一，達成員(yuán)工與公司雙赢。海伯于2019年在技術人(rén)才管理(lǐ)上，采用(yòng)職等職級的(de)晉升方式，擺脫了(le)傳統的(de)崗位晉升機制，打破晉升因崗位有限帶來(lái)的(de)桎梏，開通(tōng)“技術”與“技術管理(lǐ)”的(de)雙向發展通(tōng)道，員(yuán)工可(kě)根據自己的(de)意願進行通(tōng)道選擇。在“技術”通(tōng)道方面，利用(yòng)項目成果作爲“抓手”，意在讓技術序列人(rén)員(yuán)可(kě)以在主要的(de)工作時(shí)間當中，完成專業性的(de)項目任務，通(tōng)過“個(gè)人(rén)”努力達成業績目标，目标達成即可(kě)有機會晉升。“技術管理(lǐ)”通(tōng)道則以“團隊”作爲支點，爲其搭設技術團隊，根據其團隊整體的(de)發展情況作爲評價标準，進一步加強員(yuán)工的(de)管理(lǐ)擔當及管理(lǐ)能力。由于打破了(le)“崗位”高(gāo)低帶來(lái)的(de)束縛，技術人(rén)員(yuán)的(de)收入得(de)到了(le)提升的(de)同時(shí)，技術人(rén)員(yuán)的(de)工作積極性有了(le)顯著的(de)提升，員(yuán)工的(de)工作質量以及與企業粘性也(yě)同樣得(de)到了(le)加強。而在員(yuán)工收入和(hé)企業成本方面，技術人(rén)員(yuán)各通(tōng)道各職級的(de)薪資有了(le)明(míng)确的(de)各階段标準以及業績的(de)評判标準，保障員(yuán)工收入的(de)同時(shí)，又爲員(yuán)工提供了(le)努力目标和(hé)發展方向。而企業爲此投入的(de)用(yòng)工成本，卻沒有明(míng)顯的(de)變化(huà)。技術人(rén)員(yuán)職等職級運行至今，在規則上、流程上進行不斷完善，使其能在不同時(shí)期應對(duì)不同的(de)情況和(hé)問題。

四、強化(huà)技能技術培訓，立志培養産業工匠(jiàng)

把員(yuán)工職業生涯規劃和(hé)發展列入到集團戰略以及經營層的(de)主要考核内容中，開展多(duō)層次的(de)員(yuán)工教育和(hé)培養。爲提升生産一線員(yuán)工工作技能，提高(gāo)生産質量，加速員(yuán)工成長(cháng)，海伯集團于2013年起成立“海伯集團技能培訓班”，在北(běi)侖區(qū)人(rén)社局的(de)大(dà)力支持下(xià)，海伯技能培訓班至今共舉辦了(le)九屆，參加培訓人(rén)數近200人(rén)，通(tōng)過此培訓平台共培育了(le)中級工8名，高(gāo)級工135名，技師74名，高(gāo)級技師36名。第五屆2018年技師班，第六屆2019年新型學徒制高(gāo)級鉗工班32人(rén)(與技師學院合作)，第七屆2020年疫情線上培訓，第八屆2021年高(gāo)級技師鉗工培訓班33人(rén)，第九屆高(gāo)級鉗工培訓班于2021年9月(yuè)18日開班(32人(rén))。

五、加強人(rén)才梯隊建設，海伯後浪先行

爲了(le)能夠有針對(duì)性地對(duì)集團青年人(rén)才進行培養、關注，同時(shí)提供一定的(de)資源支持和(hé)平台，挖掘其潛能，培養公司的(de)青年人(rén)才；爲青年人(rén)才梯隊建設打好基礎，使其能更好地爲集團服務，有效地加強優秀的(de)青年人(rén)才與企業之間的(de)粘合度，并爲公司的(de)可(kě)持續發展提供智力資本支持；營造健康積極、學習(xí)向上的(de)企業文化(huà)氛圍。海伯集團于2022年，正式啓動“海伯集團後浪人(rén)才培養計劃”。該計劃面向全集團35周歲以下(xià)的(de)青年人(rén)才，通(tōng)過360度環評的(de)方式，對(duì)有意願加入該計劃青年員(yuán)工進行初期考評。重點關注包括其組織、管理(lǐ)、分(fēn)析判斷、溝通(tōng)、執行、創新、領導、團隊合作、學習(xí)以及抗壓等十項主要能力。同時(shí)結合其目前崗位專業能力分(fēn)析其各項能力的(de)強弱。力求根據其強弱項能力在後續的(de)培養過程當中能夠做(zuò)到放大(dà)優勢、補足能力短闆的(de)目的(de)。

計劃以年爲單位對(duì)後浪成員(yuán)進行考評，并劃分(fēn)能力等級，并根據不同等級給予不同程度激勵以及培養計劃。成員(yuán)通(tōng)過完成各月(yuè)集體、分(fēn)組以及個(gè)人(rén)等相關培訓内容及作業任務的(de)結果，争取年度晉升後浪等級。各等級的(de)培養周期爲一年，晉升等級則持續進入下(xià)一階段的(de)培養周期。同時(shí)有新的(de)成員(yuán)進入，使得(de)更多(duō)優秀的(de)青年人(rén)才都能夠有機會進入到這(zhè)套體系當中，進行曆練。

在日常運行過程當中，通(tōng)過改善創新的(de)提案，讓他(tā)們能夠在完成本職工作的(de)同時(shí)，激發他(tā)們的(de)創新意識。截止目前，海伯後浪計劃成員(yuán)共計30名，通(tōng)過已完成的(de)與成本收益相關的(de)改善創新年度收益共計172萬餘元。

海伯後浪計劃，一方面秉持著(zhe)“青年海伯”的(de)戰略方針，另一方面也(yě)是給予青年人(rén)才更多(duō)的(de)展示自己的(de)機會。同技術人(rén)員(yuán)職等職級一樣，也(yě)作爲目前海伯吸引人(rén)才的(de)重要手段之一。未來(lái)的(de)發展道路，前景固然多(duō)姿多(duō)彩，但是過程仍會曲折艱辛，一定會有各種意想不到的(de)困難和(hé)風險在等待著(zhe)我們，但是在海伯過去三十四年的(de)發展曆程中，我們跨越了(le)無數的(de)坎坎坷坷，海伯人(rén)都是敢于直面各種挑戰，化(huà)解風險危機，朝著(zhe)百年海伯的(de)奮鬥目标踏實前行。

（甯波海伯集團有限公司供稿）